Le constat est préoccupant. 65 % des entreprises du SBF 120 n’ont aucune diversité ethnique dans leurs comités exécutifs, tandis que 68 % en sont dépourvues dans leurs conseils d’administration. Ces chiffres, tirés de l’étude « État des lieux de la diversité ethno-culturelle dans les instances dirigeantes du SBF 120 », menée par Mozaïk RH et dévoilée lors du Sommet de l’inclusion 2024, pointent une réalité bien ancrée.

 

Une diversité invisible : les chiffres parlent d’eux-mêmes

L’analyse de 3 159 membres des instances dirigeantes des entreprises du SBF 120 révèle trois constats. A savoir, un manque criant de diversité visible, une internationalisation trompeuse et l’exemple manqué de l’État.

Près des deux tiers des entreprises étudiées affichent une homogénéité ethnique dans leurs comités exécutifs. Les conseils d’administration ne font guère mieux. De plus, lorsque des évolutions se produisent, elles sont davantage liées à l’intégration de profils internationaux qu’à une réelle mobilité sociale en interne. L’État aurait pu impulser des dynamiques inclusives. Pourtant, cette opportunité semble négligée.

 

Diversité et inclusion : un défi systémique

L’un des enjeux soulevés par cette étude est le dysfonctionnement structurel du marché du travail en France. La priorité accordée aux diplômes, les stéréotypes persistants et les biais cognitifs contribuent à freiner l’égalité des chances. En dépit de ces obstacles, les salariés expriment une forte aspiration à davantage d’équité.

91 % des salariés considèrent que l’égalité homme-femme et l’égalité des chances en entreprise sont une priorité, selon un baromètre du Medef.

 

Des solutions existent pour un changement durable

Face à ces constats, plusieurs actions peuvent être mises en œuvre pour favoriser la diversité à tous les niveaux hiérarchiques.

Mesurer pour mieux agir

« Ce qui ne se mesure pas ne se voit pas », souligne Mariam Khattab, directrice générale de Mozaïk RH. La mise en place d’indicateurs clairs et transparents est une étape clé pour évaluer la diversité à chaque échelon de l’entreprise, identifier les freins à la progression de certains profils et définir des objectifs précis pour corriger les déséquilibres.

Constituer des viviers de talents diversifiés

Agir en amont pour garantir une diversité réelle parmi les candidats à des postes de direction est également prioritaire. Diversifier les canaux de recrutement, promouvoir des parcours atypiques au sein des organisations et encourager la formation continue pour élargir les compétences des profils sous-représentés sont des axes à privilégier pour y parvenir.

Former les décideurs aux biais cognitifs

Les stéréotypes, souvent inconscients, influencent grandement les processus de décision en entreprise. Des formations spécifiques peuvent aider les managers et dirigeants à reconnaître et contrer leurs propres biais et favoriser une culture inclusive dans leurs équipes.

 

Le rôle stratégique des RH dans l’inclusion

Les départements de ressources humaines jouent un rôle central dans la transformation des pratiques. En intégrant des politiques inclusives dans chaque étape du cycle de vie des employés, ils peuvent garantir l’équité dans les processus de recrutement, mettre en place des programmes de mentorat pour accompagner les talents diversifiés et promouvoir des outils d’évaluation non discriminants.

 

Une inclusion qui transcende les enjeux économiques

L’inclusion permettra de répondre aux grandes transitions actuelles : écologique, numérique et démographique. Parmi les thématiques mises en avant, on peut citer l’utilisation de l’intelligence artificielle pour identifier les biais dans les processus de recrutement et la promotion d’une inclusion systémique pour anticiper les défis à venir.

L’inclusion ne se limite pas à un impératif moral ou sociétal : elle constitue un véritable levier de performance pour les entreprises. Des études montrent que les organisations intégrant une diversité ethno-culturelle à leurs plus hauts niveaux décisionnels bénéficient de meilleures performances financières, d’une plus grande créativité dans la prise de décision et d’une image de marque renforcée auprès des clients et des partenaires.

L’uniformité constatée dans les instances dirigeantes n’est pas une fatalité. L’évolution passe par une volonté affirmée de faire de la diversité une priorité stratégique, et non un simple outil de communication. Des outils, des pratiques et une volonté politique peuvent changer la donne.