Le Portage Salarial est une réponse adaptable à plusieurs contextes de besoins des entreprises dans leur recherche de ressources externes. Voici 7 études de cas concrètes d’utilisation du portage salarial.

Le Portage Salarial, une réponse adaptable à plusieurs contextes de besoins

Si pour le particulier qui souhaite abriter ses missions, le Portage Salarial est une solution adaptée à un besoin unique, il n’en est pas de même pour les entreprises. En effet, pour ces dernières, les besoins sont multiples et les périmètres variables. La tendance des organisations à se recentrer sur leur cœur de métier fait qu’elles font de plus en plus appel à des services extérieurs pour prendre en charge la gestion de ce qui  entre dans un domaine d’expertise qu’elles ne veulent pas prendre en charge.

Depuis la recherche d’une ressource experte pour compléter une équipe projet jusqu’à constituer une offre de mobilité externe, le paysage des occurrences d’utilisation du Portage Salarial est varié et le besoin peut s’étendre jusqu’à inclure l’ensemble des freelances auxquels l’entreprise fait appel. ITG a aussi répondu à la mise en place de solutions pour faire face au départ massif en retraite d’experts détenant des savoir-faire clés, proposer le montage de sociétés de conseil interne pour réguler différentes problématiques de carrières et de charge, à proposer des alternatives au CDI à des cadres touchés par un plan de départ, etc.

Dans le cadre de ces démarches d’adaptation, le Portage Salarial sécurisé par les textes législatifs et réglementaires récents vient à point nommé pour augmenter les degrés de liberté des organisations et ce faisant, leur efficacité.

Sept études de cas d’utilisation du portage salarial

L’expérience d’ITG dans l’accompagnement de la demande des entreprises se renforce chaque mois de propositions correspondant à des problématiques soulevées par des acheteurs, des DRH ou des directeurs généraux en recherche de solutions nouvelles et souples.

En voici 7 exemples concrets à découvrir :

1. Enrichir l'offre de mobilité externe

Le groupe « M » propose différentes solutions pour favoriser une mobilité externe de ses salariés qui a pour objectif de favoriser un bon climat social en encourager le développement des carrières professionnelles selon les souhaits, capacités et acquisitions de chacun.

La taille internationale du groupe ainsi que ses moyens lui dictent ces solutions qui s’imposent comme une nécessité pour son équilibre social.

Parmi les possibilités de mobilité externe identifiées, la création d’entreprise est de loin celle qui est le plus mise en avant.

En 2008, une rencontre avec les conseils d’ITG permet de mettre en évidence l’intérêt du Portage Salarial. Très rapidement, émerge l’idée que ce dispositif peut motiver un nombre plus important de collaborateurs cadres car elle n’oblige pas à une création immédiate d’une entreprise et elle mobilise les intéressés sur la réussite de leurs premières missions : l’essentiel pour aboutir au succès.

Des sessions larges d’information sont alors organisées puis, une formation progressive conduit à la participation à des ateliers pratiques de recherche de missions.

Ce dispositif est conduit par une consultante ITG réputée dont le savoir-faire dans ce domaine est reconnu.

Depuis 5 ans ITG travaille ainsi la main dans la main avec les responsables de la mobilité externe permettant à de nombreux ingénieurs et cadres de devenir des professionnels autonomes conformément à leur désir.

2. Rechercher une part de flexibilité pour maîtriser les variations de charge

La société « S » est très réputée sur un marché d’équipements lourds où les projets sont nombreux mais font cependant peser sur son activité des risques constants de dérapage de coûts qui, s’ils ne sont pas correctement anticipés, pèsent fortement sur sa profitabilité.

Dans ces métiers où la part d’ingénierie est prépondérante toutes les catégories d’experts ne sont pas nécessairement requises pour chaque projet. S’il est d’importance stratégique de disposer en permanence des principales expertises, certaines ne sont utiles que pour quelques projets de loin en loin.

Aussi la société « S » gagne-t-elle à faire appel à ITG pour ces ressources qui pour elle, bien qu’importantes, restent marginales. Elle s’évite ainsi de supporter les intermissions qui pèseront tout autant sur ses coûts que sur le moral de l’expert. Ce dernier quant à lui, trouvera des missions complémentaires grâce au fait qu’ITG est référencé par plusieurs entreprises susceptibles  de l’insérer dans leurs projets.

3. S'assurer ponctuellement la collaboration d'experts pour mener à bien un projet

« T » est le PDG de son entreprise, il emploie un peu plus de 200 salariés dans une activité de second œuvre bâtiment. Son rayonnement dépasse la région où il est implanté sans pour autant intéresser tout le territoire national.

L’évolution de la demande le contraint à distinguer deux activités : le BtoB et le BtoC.  Le premier secteur lui apporte les volumes qui l’obligent à une productivité compétitive et à une qualité reconnue. Le second secteur, confié à des collaborateurs moins productifs mais particulièrement soigneux et ayant développé un bon relationnel assure des marges plus confortables.

Comme il ne peut pas lui-même manager les deux départements, il entend confier le second à son gendre qui est dans l’entreprise depuis 12 ans, c’est là qu’il a fait son apprentissage. Pour le conforter dans ce poste il lui propose de se faire accompagner par un conseil qui connaît bien le secteur d’activité et va le coacher pour renforcer son organisation, sa maîtrise des équipes et la tenue du niveau de qualité exigé dans l’entreprise.

Comme il se trouve que ce coach est consultant ITG, l’entreprise noue avec le groupe, par son intermédiaire une relation de confiance qui lui permet de faire appel à d’autres consultants (notamment, pour le dernier, dans le cadre d’un accompagnement du dialogue social) régulièrement.

4. S'assurer de la collaboration occasionnelle de jeunes retraités

Le départ en retraite de collaborateurs peut être dans certains cas vécu comme une rupture de la part de l’entreprise qui détient des technologies propres et forme ses collaborateurs sur la durée.

C’est le cas de l’entreprise « R » qui est leader international dans un domaine particulièrement sensible.

Ses experts seniors sont tout à la fois la mémoire de l’entreprise et le cœur de son savoir-faire. Même, si les départs ont été anticipés, la formation des plus jeunes nécessite un tutorat prolongé qui ne cadre que rarement avec les dates de départ des seniors.

Pour éviter les risques liés au statut d’autoentrepreneur, l’entreprise passe un accord avec ITG qui sécurise et organise le processus. Les tuteurs sont formés par un spécialiste mis à disposition par ITG puis, ils sont portés le temps de leur mission.

Ainsi la transmission peut se faire dans les meilleures conditions de sécurité, de souplesse et d’efficacité pour répondre à cet impératif stratégique.

5. Mettre en place un dispositif de conseil interne

Le groupe « F » souhaite mettre en place une entité de conseil interne. Son DRH a mené une enquête auprès de ceux de ses confrères qui ont abouti dans cette voie mais il n’est pas convaincu du fait de la disparité des modèles et des situations.

Rencontré dans un cercle professionnel, il confie sa difficulté à l’un de nos dirigeants.

Son cahier des charges l’oblige à considérer plusieurs situations :

  • celle des managers dont l’activité est restructurée et qui sont en attente d’une nouvelle affectation
  • les experts bénéficiant d’une retraite progressive remplacés dans leur poste et qui restent à disposition du groupe
  • les cadres supérieurs mal intégrés dans une division faute d’une préparation suffisante
  • les spécialistes qui interviennent sur des situations occasionnelles particulièrement pointues que l’entreprise souhaite néanmoins retenir
  • les hauts potentiels entre deux postes dont on souhaite enrichir l’expérience en leur faisant vivre plusieurs missions dans le groupe.
  • Les rapatriés en attente d’une nouvelle mission à l’étranger ou d’un poste en France.

Six cas qui se répètent régulièrement auxquels le projet devra répondre.

ITG propose alors de créer une BU distincte qui reprend les contrats de travail des personnes et met en place une cellule de recherche de missions au sein du groupe. Rapidement les demandes se manifestent aidées en cela par l’implication du Directeur Général  qui communique sur l’intérêt du projet à chacun de ses déplacements dans les différents établissements du groupe.

Après un très court temps de rodage, les collaborateurs se voient proposer des missions régulièrement. Ils sont préparés et  formés par ITG puis, suivis par un coach sélectionné dans les équipes ITG suivant les besoins confirmés par le client, pour mener à bien leur première prestation.

Dans un premier temps, pour privilégier les aspects les plus sensibles du projet, ITG a proposé de gérer lui-même les aspects administratifs à distance avec son ERP et un correspondant de l’entreprise sur place qui fait le lien avec les experts et managers. Une fois le projet suffisamment développé, il est prévu de transférer au groupe les outils de gestion conçus par ITG de manière à lui apporter toute l’autonomie et la productivité voulues dans la conduite de cette affaire.

6. Favoriser la mobilité géographique interne de certains cadres

La mobilité géographique de collaborateurs et notamment celle à l’international peut être dans certains cas freinée par ce qu’elle implique en termes de transformation pour la cellule familiale du collaborateur concerné. Le conjoint en activité peut percevoir dans cette mobilité une rupture non sécurisée de son propre parcours professionnelle.

Pour l’entreprise « B », un des leaders internationaux dans le domaine du luxe, l’évolution naturelle des cadres dans l’entreprise passe par la nécessaire mobilité géographique et notamment à l’international.

En accompagnant la mobilité du conjoint et en lui confiant une intervention de prestation au travers d’une première mission longue, celle-ci trouve un moyen de lever ces freins. Le conjoint devient salarié du Groupe ITG, intervenant en tant que consultant du groupe ITG pour la société « B ». Son contrat, lui permet de continuer à bénéficier de toute la protection sociale du régime général français, tout en lui donnant du temps pour organiser une transition professionnelle dans son nouvel environnement de vie.

Depuis 2 ans ITG travaille ainsi dans une collaboration rapprochée avec les responsables des ressources humaines permettant à de nombreux cadres de trouver un équilibre entre leur projet d’évolution professionnelle et leur projet de vie conformément à leur désir.

7. Alternative au plan de départ volontaire en retraite anticipé

Dans le scope de la gestion de l’emploi, la société « P » interroge les solutions innovantes favorisant la flexibilité organisationnelle et salariale et poursuit la diminution proportionnelle de ses effectifs au travers, notamment, des départs en retraite.

Les solutions déjà mises en place n’accordent aujourd’hui que peu de place au  travail par missions qui offre de nombreuses opportunités tant aux personnes qu’aux organisations elles-mêmes.

Le cadre sénior souhaite tester le travail par missions tout en réduisant son activité, plutôt que de recourir à un outplacement classique. Il est alors pris en charge par ITG pour effectuer un parcours qui va du positionnement à la recherche active de missions. Pour ceci, il est fait appel à des techniques de bilan, de formation, de coaching et de dynamique de groupe. Cette proposition intéresse surtout les quinquas dont les chances de retrouver rapidement un CDI sont plus faibles que pour les plus jeunes.

Pour toutes les situations de transition ou de départ évoquées ci-dessus, l’accompagnement des personnes est un élément clé au succès de la transition que les personnes vont vivre. C’est pour cette raison qu’ITG a conçu un cursus original sur l’autonomie professionnelle dans le cadre du conseil et de l’expertise. Ce cursus amène les cadres à :

  • reconnaître leurs talents et préférences
  • analyser leurs expertises et trouver un positionnement d’entrée dans une microcible
  • identifier un réseau opérationnel et à le dynamiser
  • construire des documents de présentation
  • savoir conduire une relation de service
  • rédiger des propositions construites
  • présenter en public une proposition
  • négocier et gérer le prix de sa prestation
  • conduire une mission vers le succès
  • gérer une direction de projet
  • monter une ingénierie de formation et animer dans le cadre d’une transmission d’expertise

Ces formations sont organisées dans le cadre d’un véritable centre de formation intégré avec salles équipées.

La spécificité d’ITG c’est son expérience de 16 années dans la gestion des cadres et des cadres supérieurs en repositionnement sur des missions et des projets, les moyens développés mais aussi sa connaissance du conseil R.H. et de l’ingénierie de dispositifs d’accompagnement vers une autonomie professionnelle choisie.

Inutile de dire que ces différents cas de figures sont appelés à évoluer et se renouveler car les besoins ne sont pas statiques et nous n’avons pas de trop de votre imagination et de la nôtre pour poursuivre la construction de solutions. Nous nous fixons cependant comme limite de respecter l’esprit des textes, les bonnes pratiques auxquelles nous avons largement contribué au cours de nos 16 années d’existence et le dialogue social qui loin de constituer une difficulté est pour nous une condition essentielle de la réussite.

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